Comunicação, feedback e delegação: três habilidades fundamentais para o gestor
Artigo de Ana Cristina Monteiro de Andrade Silva
Introdução
No mundo corporativo, seja no âmbito das empresas privadas ou no Poder Público, sobressai a importância de o gestor desenvolver certas habilidades. Dentre as mais importantes para o gestor estão a comunicação, o feedback e a delegação.
Abordaremos aqui os canais pessoais de comunicação, o feedback como ferramenta de crescimento e a delegação para desenvolvimento da equipe.
Canais pessoais de comunicação
Os canais de comunicação são: visual, auditivo e sinestésico. O ser humano evoluiu a ponto de valorizar mais um canal em detrimento de outro. De fato, nosso cérebro satura com tanto estímulo. Após dois anos e meio, enviamos estímulo pelo canal predominante nosso e não necessariamente pelo canal que é importante para o outro.
As pessoas precisam dos canais de comunicação para atingirem seus objetivos, e no Poder Judiciário não é diferente. Temos uma equipe composta de várias dezenas de pessoas, cada uma com um perfil. Uns visuais, outros auditivos e ainda outros sinestésicos. O mesmo ocorre nas formações da educação judicial. Como a priori não sabemos exatamente qual o canal de comunicação predominante de cada um, quando nos relacionamos com um grupo devemos agir com estímulos dos três perfis.
A pessoa do perfil visual precisa ter o espaço à sua volta organizado. Gosta de assistir à televisão, moda e decoração; memoriza o que vê; utiliza gráficos e esquemas. E para sentir-se amada basta que haja demonstração.
Já quem se enquadra no perfil auditivo gosta de ouvir e conversar. É mais equilibrado em tom de voz, gestos e movimentos. Tem gosto especial por rádio e música; e para sentir-se amado precisa ouvir que o outro o ama.
Por seu turno, o perfil sinestésico gosta de contato físico e do bem-estar. Fala devagar e se movimenta lentamente, e suas escolhas são baseadas no cheiro, no paladar e no aconchego. É aquele que precisa ser tocado, beijado e acariciado para sentir-se amado.
É possível descobrir em qual perfil alguém se enquadra também pela sua fala; pois ela revela o canal predominante da pessoa. Por isso, precisamos observar os membros da equipe para, assim, acessarmos o canal certo.
A comunicação é uma habilidade imprescindível para todo aquele que deseja desenvolver uma boa gestão. Ela é uma das competências gerenciais mais importantes, uma vez que é por meio dela que o líder pode utilizar-se de todas as ferramentas à sua disposição para comprometer, motivar e empoderar sua equipe.
O verdadeiro líder deve dedicar parte de seu tempo para preocupar-se com a comunicação, o que, a princípio, pode até parecer um desvio do trabalho formal, mas, em termos de comprometimento com metas, atividades e projetos estabelecidos, se revelará como um ganho para toda a equipe. A comunicação em uma equipe pode ser desenvolvida por meio de inúmeras estratégias, como, por exemplo, a realização de reuniões produtivas, feedbacks rotineiros, exposição clara das metas e dos objetivos a serem alcançados – de forma oral e escrita – e, ainda, através do desenvolvimento da escuta ativa.
Stephen R. Covey, no livro “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes”, destaca, como um dos mais importantes para a eficácia, o hábito número 5: procure primeiro compreender, depois ser compreendido. Isto implica uma forte mudança de paradigma, pois todo treino na vida foi para sermos compreendidos – por isso, a maioria das pessoas não consegue ouvir para compreender. Como a preocupação primeira é ser compreendido, enquanto se ouve o que o outro fala, prepara–se para a resposta, estrutura–se a argumentação, ponto por ponto, e apenas se aguarda a vez de falar (claro, isto quando a fala do outro não for interrompida, interrupção esta movida pela ansiedade de apresentar um ponto de vista) para, finalmente, ser compreendido.
Precisa-se desenvolver o hábito da escuta ativa se a intenção for realmente compreender o outro. Se um retrospecto histórico for realizado sobre as formas de comunicação aprendidas ao longo da vida, se verá o seguinte: nos primeiros meses, nossos pais, ou quem nos criou, começaram a balbuciar (ma-ma, pa-pa, nênê) até que repetíssemos o som e começássemos a dizer nossas primeiras palavras.
Com a leitura foi a mesma coisa, nos ensinaram a juntar as letras, até que começamos a ler e depois fizemos os primeiros esboços e aprendemos a escrever. Pois bem, fomos ensinados a falar, a ler e a escrever. Todavia, ninguém nos ensinou a escutar. Precisamos dar atenção a essa habilidade, desenvolvê-la e ensinar nossas crianças a escutar. Isso fará diferença não somente no ambiente profissional, mas também no familiar.
No Poder Judiciário, não se recebe treinamento para que se possa compreender real e profundamente o outro ser e, ainda, há pressão pela exigência de celeridades dos processos que se alia ao elevado número de processos atribuído a cada magistrado. A escuta ativa não pode ser feita unicamente por meio da técnica. A verdadeira chave para a influência real é a sua conduta. De fato, é a partir do nosso caráter que as pessoas passam a confiar ou desconfiar de nós. Se somos às vezes gentis e às vezes mordazes, as pessoas não se sentem seguras para mostrar suas opiniões e seus sentimentos mais profundos. Como já comentamos anteriormente, a instabilidade do líder é um dos piores ingredientes para uma equipe. Assim, temos que desenvolver a capacidade de ouvir empaticamente com base em um caráter que inspire verdade e disponibilidade.
Cumpre ressaltar que a utilização simples da técnica de escuta empática não resolverá, poderá ser insulto para muitas pessoas e causar até seu retraimento. Essa habilidade deve brotar de nosso coração, de nosso desejo genuíno, sem malícia ou hipocrisia de realmente compreender e penetrar na alma do outro. Não basta para exercer a escuta ativa, fechar a própria boca. Precisa-se realmente calar nossa voz interior para que se possa colocar no lugar do outro, tentando ver o mundo da sua perspectiva. A prática desse hábito nas relações familiares e profissionais poderia render frutos de cooperação e maior engajamento da equipe que, por sua vez, passaria a sentir-se mais compreendida pela sua liderança.
Percebe-se que uma das habilidades mais relatas pelos servidores e juízes que fazem cursos de Gestão de Pessoas no Poder Judiciário é o desenvolvimento da escuta ativa. Recebe-se feedback no sentido de que o curso não teria afetado apenas sua vida profissional, mas também sua vida pessoal. Maridos, esposas e filhos, e os colaboradores ligados diretamente ao gestor, por estarem mais próximos, são os principais impactados com o desenvolvimento da escuta ativa e desfrutam de um ambiente mais harmônico no qual os conflitos são resolvidos mais rapidamente. Isto porque a maioria dos conflitos é causada pela ausência de escuta ou por ruídos na comunicação.
Quando se comunica, deve-se levar em consideração o sentimento e a credibilidade que se passa, que vai além da lógica da mensagem. Isso envolve um tom de voz adequado, gestual em harmonia com a mensagem que estamos passando. Quando uma pessoa consegue expor suas ideias dentro de um contexto de compreensão e preocupação com os outros, aumenta a credibilidade de suas ideias. Quanto à percepção e à compreensão, ficou claro que estas vão além da análise racional. Precisa-se, portanto, envolver o coração e as emoções para compreender realmente o outro e penetrar no seu mundo.
De acordo com Covey, dez por cento da comunicação são representados pelas palavras, trinta por cento pelos sons e sessenta por cento pela linguagem corporal. Por isso, tem-se que cuidar não somente das palavras, mas também dos gestos e tom de voz. Esses outros elementos são até mais importantes quando se deseja realmente compreender o outro. De fato, no campo da motivação humana, apenas as necessidades insatisfeitas motivam as pessoas.
Os gestores, desse modo, necessitam aprimorar sua comunicação, exercendo a escuta ativa, e abandonar a postura de chefes para serem, efetivamente, líderes de suas equipes. Como os líderes estão sempre buscando atender às necessidades de sua equipe, precisam conhecer as necessidades insatisfeitas das equipes para motivá-las.
Feedback como ferramenta de crescimento
Conforme Simoni Missel (In Feedback Corporativo, Como saber se está indo bem, p 22), feedback é “uma técnica que consiste em realizar retornos sistemáticos por meio dos quais os gestores podem ajudar seus funcionários a tornarem-se conscientes de seus próprios desempenhos, sejam eles:
- Abaixo das expectativas, caso em que são orientados e encaminhados pelo gestor em direção ao padrão desejado.
- Dentro das expectativas, quando recebem a informação de que atingiram o padrão desejado e são incentivados a reafirmá-lo.”
Thomas J Campbell, professor de escolas de negócios, afirma que “sem aprendizagem não podemos viver. Sem feedback não podemos aprender. Aprendizagem é a chave da excelência individual e profissional. Sem ela não estaremos aproveitando toda a capacidade que temos.” Simoni Missel acrescenta que se quisermos ser os melhores no que fazemos, o feedback é uma necessidade diária.
Ainda de acordo com Missel, há dois tipos de feedback construtivos:
- Positivo: gera um agradável bem-estar para quem o recebe e costuma ser forte e motivador. Reforça atitudes e comportamentos bem-sucedidos e já existentes.
- Corretivo: redireciona o que já existe em busca de aperfeiçoamento. É também construtivo se fornecido de forma adequada e por meio de metodologia específica.
Já um feedback negativo pode ser destrutivo quando desqualifica ou humilha quem o recebe. É um desabafo, uma descarga de adrenalina. Pode ser pessoalmente ofensivo, vago, incompleto, exagerado ou sem efeito nenhum. Esse feedback vindo de um superior ou subordinado desmotiva e causa sérios danos no desempenho profissional. Um exemplo disso seria o seguinte comentário do gestor:
– Como sua última apresentação foi ruim, preciso antes olhar a palestra que você pretende dar na próxima semana. (Esse feedback atinge a autoestima e desvaloriza o subordinado).
Uma sugestão de feedback corretivo para a mesma situação seria:
– Eu gostaria de ler o conteúdo da apresentação antes da sua palestra na próxima semana para que você possa realmente fazer um bom trabalho diante do grupo.
De fato, muitas vezes as pessoas são reativas a receber feedback porque suas experiências anteriores as reportam a críticas, com algum critério de julgamento por parte de quem forneceu. Frequentemente a pessoa não está preparada psicologicamente para receber feedback ou não percebe a sua necessidade. Por isso, é necessário estabelecer uma relação de confiança entre comunicador e receptor, para que se reconheça que o ele é um processo de exame conjunto. Além de se treinar a habilidade de saber ouvir, de receber o feedback sem reações emocionais, deve-se aprender a dá-lo forma habilidosa, sem conotações emocionais. Muitas vezes não gostamos porque ele está ligado ao medo de experiências passadas.
Assim, o feedback serve para atender a dois objetivos: um voltado a estimular que um comportamento adequado se repita – feedback positivo – e o outro que tem como foco a correção de comportamento inadequado, para que não volte a ocorrer – feedback corretivo. Há variações desses dois tipos:
– Feedback negativo: tido como uma variação do corretivo, ocorre quando este é aplicado de forma errada, com uma emoção de ordem negativa, como raiva, agressividade ou ironia, e assume uma conotação ruim;
– Feedback insignificante: é uma variação do positivo, quando este não é fornecido adequadamente, são dados elogios sem focar em nenhuma ação específica ou retornos sem enfatizar o comportamento, o feedback acaba ficando sem propósito.
O feedback é uma ferramenta preciosa de desenvolvimento e, dependendo da forma como é conduzido, pode gerar resultados promissores. Devemos ter especial cuidado na comunicação sem agressão e nos atentar às barreiras que podem estar presentes nessa comunicação.
Para que o feedback possa fazer parte do dia a dia de uma equipe, o líder gestor – como sempre – tem um papel fundamental na estruturação e preparação de um ambiente que permita às pessoas se sentirem confortáveis para sua prática, tem que ser normal.
A liderança deve inspirar credibilidade para o que servidor perceba que o objetivo do feedback é gerar informação útil para a melhoria do seu desempenho. Para isso, seguem algumas recomendações: o servidor deve conhecer antecipadamente quais são as expectativas em relação ao seu trabalho, quais são os padrões de desempenho aceitáveis; o feedback, para ser preciso, deve se ater à comparação entre o que foi previamente estabelecido e o que foi realizado. Ele deve ser propiciado em momentos planejados em que tanto o líder quanto o liderado estejam psicologicamente preparados. Por isso, resista à tentação de dar seu feedback quando ocorre algo negativo. Nessa hora, as emoções tendem a ter predominância, buscam-se culpados e podem ocorrer acusações mútuas, o que desgasta a relação entre o líder e sua equipe. O ideal é esperar um outro momento, analisar com calma a situação e marcar a reunião de feedback.
O feedback positivo deve ser propiciado em público – essa é uma poderosa ferramenta de motivação e empowerment de pessoas; se o servidor ou a equipe tiverem superado as expectativas, é motivo para divulgação e celebração.
Conforme Márcia Luz (In Coach Palestrante), há alguns cuidados que você deve tomar para garantir a efetividade do processo.
Cuidados ao dar feedback:
-Seja descritivo ao invés de avaliativo: não fale da pessoa, refira-se ao comportamento que não está em consonância com o que foi acordado entre as partes.
-Seja específico: evite generalizações. Trate do fato em si, pontuando objetivamente e sem rotulações.
-Não faça julgamentos: trabalhe com os fatos e não com as inferências. Fazer juízo de valores de nada vai ajudar no processo.
-Fale em seu próprio nome e dos seus sentimentos: não existe nada mais irritante do que você ouvir “olha, essa não é a minha opinião, mas estão dizendo por aí…”
-Seja oportuno: preferencialmente, o feedback deve ser dado quando o comportamento ocorreu, mas se os ânimos estiverem exaltados, é salutar esperar um pouco.
-Se necessário, esclareça para assegurar comunicação precisa: é possível que o outro não tenha entendido exatamente o que você quis dizer. Peça para que ele repita a fim de averiguar se tudo foi compreendido adequadamente.
-Lembre-se: feedback deve ser dirigido a comportamentos que podem ser modificados – se o problema não tem solução, solucionado está.
Não deixe a sessão de feedback se encerrar sem um plano para melhorias. Ajude o servidor a elaborar esse plano e esteja à disposição para propiciar os recursos de que ele vá necessitar para implementar o plano. Se você não está habituado a oferecer feedback à sua equipe, não espere que isso vá ocorrer de forma satisfatória imediatamente.
Em primeiro lugar, convença-se de que é algo positivo e tem como foco a melhoria do trabalho. Se você não estiver convencido disso, sua atitude será sempre de desconforto, como se estivesse punindo as pessoas ou sendo desagradável com elas. Se for necessário, leia mais sobre o tema, converse com colegas que têm mais experiência no assunto.
Com a equipe, comece explicando o que é feedback – informação útil para a melhoria do desempenho. Deve ser propiciado tanto quando o desempenho é bom como quando precisa ser corrigido. Não são críticas pessoais, não tem a ver com avaliações genéricas, tais como você fez seu trabalho muito bem ou seu trabalho não está nada bem, precisa melhorar. Esse tipo de comentário não pode ser considerado feedback, pois não proporciona nenhuma informação útil.
Mostre para sua equipe que você está trabalhando para adquirir uma nova habilidade – dar e receber feedback – e conta com a ajuda dela.
Se for necessário, leia um texto sobre o assunto com os servidores, peça que comentem e definam algumas ações, para começar. Mostre que o feedback é uma ferramenta de trabalho e que está direcionada para a melhoria de todos.
Urge que o feedback tenha como foco o outro e não o objeto ou a pessoa que o está dando. Por isso a importância da escuta ativa e da real compreensão do outro de forma empática para que o processo possa surtir bons efeitos.
A dificuldade de muitos, no Poder Judiciário, é de dar o feedback negativo. Nesse sentido, a técnica do feedback sanduíche pode colaborar muito para transmitir uma informação útil para a melhoria do desempenho do colaborador. Pois bem, imaginem um hambúrguer (pão, carne, pão). Agora imaginem que os pontos positivos são os pães e o negativo a carne. Recomenda-se, assim, que seja falado, primeiramente, o ponto positivo, por exemplo: “tenho apreciado sua pontualidade e sua dedicação ao trabalho”. Após, parte-se para o negativo: “ficaria feliz se você observasse a ordem cronológica de entrada dos processos no momento de elaborar as minutas”. Por último, o positivo novamente: “confio na sua capacidade de escuta e na sua intenção de estar sempre se aperfeiçoando”, ou, poderia ainda dizer: “conte comigo nesse processo de melhoria”.
A adoção desse método tem se mostrado eficiente porque, caso fosse iniciado com menção dos pontos positivos, a pessoa que o recebe não ficará na defensiva e, sim, mais aberta a escutar a indicação de melhoria do que se, por exemplo, iniciássemos o feedback mencionando o comportamento que desejamos ser modificado.
Ao final, finalizamos com a menção de outro traço positivo, pois as últimas palavras, normalmente, são a memória mais recente da conversa, com maior chance de serem sempre lembradas, imprimindo assim uma sensação agradável naquele que escuta sempre que se recordar daquele momento.
Delegação para desenvolver
A delegação nas corporações tem por objetivo desenvolver os funcionários, preparar o substituto, distribuir tarefas, criar coringas para situações emergenciais e liberar o gestor para ações estratégicas.
Todavia, inúmeros gestores apresentam resistência para delegar. Consideram que podem fazer mais rápido que o funcionário faz, que o funcionário não fará da maneira que o gestor quer, preferem fazer a tarefa sozinhos ou até, em alguns casos, têm medo de que os servidores façam a tarefa melhor que o próprio gestor.
Desse modo, aprendemos que a delegação tem cinco passos; analisar as tarefas delegáveis, identificar os funcionários para cada tarefa, diagnosticar o nível do funcionário, treinar previamente e acompanhar.
Quando o poder é muito assimétrico e se concentra somente sobre uma pessoa, os demais membros da equipe tendem a ficar desmotivados, pois o poder e a capacidade decisória não são compartilhados. Não há chance de exercer a criatividade nem de implementar alguma mudança. A excessiva centralização de poder nas mãos do gestor é nociva para a equipe. Esses efeitos prejudiciais da centralização de poder são atenuados pelo exercício delegação. Conforme Bergue, “delegar é transferir autoridade (poder) com a correspondente parcela de responsabilidade (intrínseca à relação) à outra pessoa para a execução de determinada atividade”.
Considerando o volume de trabalho afeto aos juízes e gestores do Poder Judiciário, indispensável o desenvolvimento da habilidade de delegação para que se preste uma jurisdição com agilidade. Por certo, a delegação deve ser antecedida de transferência de conhecimento e explicitação clara dos limites da delegação. Do mesmo modo, há que ser sucedida de supervisão por parte de quem delegou, para que a qualidade do trabalho possa ser sempre aprimorada.
Importa que o gestor saiba promover o empowerment em sua equipe. Trata-se do empoderamento consistente na descentralização de poder gerando autonomia em quem passa a exercê-lo. Significa acreditar nas pessoas, dando espaço e tempo para desenvolverem seus potenciais. Assim, dar poder nos planos lateral e subordinado implica compartilhar poder decisório, submeter-se à crítica e inclui a habilidade de ouvir as pessoas.
Conclusão
Considerando que o líder gestor deve atender às necessidades de sua equipe, urge que observe seus colaboradores, de modo a perceber os canais de comunicação predominantes de cada um: se visual, auditivo ou sinestésico. A princípio, se estiver lidando com um grupo que ainda não conhece, como em uma formação educacional, por exemplo, é relevante utilizar os três canais, de modo a impactar todos os indivíduos.
Para que o time possa evoluir constantemente, o gestor líder precisa utilizar o feedback – que pode ser conceituado como “informação útil para a melhoria”. Além de aprender técnicas para dar o feedback, o gestor precisa estar disposto a recebê-lo também, para que o seu trabalho de liderança seja também aperfeiçoado.
Deve ainda o gestor saber delegar, considerando que a prática centralizadora além de não motivar a equipe, a qual sente-se desvalorizada, não permite o alcance de melhores resultados.
Referências
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de Pessoas em organizações públicas. 3. ed. Caxias do Sul: Educs, 2010.
BROLLO, Sílvia Regina Salau. Alguns apontamentos sobre liderança. In: Curso Modular de Administração da Justiça: Planejamento Estratégico/Org.
Luiz Fernando Wowk Penteado; Vera Lúcia Feil Ponciano. São Paulo: Conceito Editorial, 2012.
COVEY, Stephen. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. 46. ed. Rio de Janeiro: Bestseller, 2012.
FINAMOR, Ana Lígia Nunes et al. Construção de Equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2015.
LUZ, Márcia. Coach Palestrante: torne-se um profissional 5 estrelas. Editora DVS, 2017.
MISSEL, Simoni. Feedback Corporativo. Como saber se está indo bem.São Paulo:Saraiva, 2012.
HUNTER, James C. O Monge e o executivo uma história sobre a liderança.
Tradução: Maria da Conceição Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
RUSSO, Andreia Resende. Uma moderna gestão de pessoas no Poder Judiciário. Porto Alegre: Tribunal de Justiça do estado do rio grande do Sul, Departamento de Artes gráficas, 2009. 198 p.
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Tradução: Maria da Conceição Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
